同志們：
我們利用兩天的時間，召開了濰柴集團整治職能管理部門作風專題會。濰柴集團中層以上領導干部、職能管理部門員工代表現(xiàn)場參會，山東重工總部及各權屬公司中高層領導干部線上觀摩，線上線下共2600人參加。會上我們聽取了15個職能管理部室領導干部述職匯報，大家不留情面地進行“炮轟”。為什么叫“炮轟”？就是各業(yè)務部門對職能管理部門的作風已經(jīng)“深惡痛絕”。整個過程體現(xiàn)了三句話：“對事不對人”“不要面子要里子”“治病加救人”，我認為效果非常好。習近平總書記對領導干部提出了“時時放心不下”的要求，我們要在職能管理部門牢固樹立“時時放心不下”的意識，徹底根治“時時放得下”的惰性。下面我從三個方面做總結(jié)。
一、為什么要向職能管理部門開炮？
1.職能管理部門是激發(fā)企業(yè)生命力、競爭力、生產(chǎn)力的重要抓手！
管企業(yè)要抓住主要矛盾，我們的主要矛盾就是技術、營銷和管理，技術和營銷是“造血”，直接創(chuàng)造價值；管理是企業(yè)運行的規(guī)則、秩序和樞紐，通過為業(yè)務賦能間接轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，更像是“暗物質(zhì)”，很重要但也容易被“隱藏”。職能管理部門是高層思想和企業(yè)戰(zhàn)略落地的重要抓手，發(fā)揮著承上啟下的作用，如果功能發(fā)揮不到位，企業(yè)運行就會一團亂麻，就容易出現(xiàn)重大“交通事故”。心肝胰脾腎哪一個器官出了問題，整個肌體就會出問題。我們職能管理部門沒有意識到自身最大的問題是功能衰減，大家都知道病人到了腎衰竭、肺衰竭、心臟衰竭就離進ICU不遠了，我要把濰柴得了“重病”的職能管理部門放在ICU里面進行一次搶救。
2.職能管理部門沒有實現(xiàn)從工廠制企業(yè)向國際化集團的治理體系轉(zhuǎn)型！
我們從幾個億的濰坊柴油機廠發(fā)展到幾十億、幾百億，再到現(xiàn)在的五千億級跨國集團，職能管理部門沒有跟上企業(yè)快速發(fā)展的步伐，沒有發(fā)揮火車頭的引領帶動作用，知識陳舊、方法落后、被動適應。我們骨子里國有企業(yè)傳統(tǒng)工廠制的原生思維、原生邏輯、原生病灶，仍然根深蒂固、沒有根除。過去是老牛拉大車，現(xiàn)在都是復興號動車組了，時速達到400公里，是非常復雜的系統(tǒng)工程，管理難度是幾何級的增長。
3.職能管理部門和人員“久病纏身”嚴重影響到企業(yè)高速運行的生態(tài)！
前天上午國務院國資委郝鵬主任在地方國企改革三年行動推進會上，對濰柴三項制度改革進行了表揚，但我們還是要刀刃向內(nèi)，越是表揚越要找找自己內(nèi)部還有什么病灶，否則就會腦子發(fā)燒，燒到39、40度的時候這個企業(yè)就完了。這兩年我主要精力放在中國重汽，在濰柴也是抓產(chǎn)品技術多、抓管理少。后來我發(fā)現(xiàn)胡海華、張泉同志更是基本不抓管理。如果大家認為我不重視職能管理部門，那就大錯特錯了。我不抓的目的是驗證濰柴運行體系是否長期有效，目的是充分暴露深層次的問題，我不可能在濰柴永遠抓下去。疫情原因我在濰坊待了20天，集中調(diào)度了職能管理部門的情況，不抓不要緊，一抓嚇一跳。職能管理部門已經(jīng)開始出現(xiàn)了部分組織壞死、組織麻木、組織內(nèi)耗的弊病，但還沒有病變，需要吃點“消炎藥”。現(xiàn)在職能管理部門走向了兩個極端：有的像養(yǎng)老院，一堆懶人閑人，在企業(yè)毫無價值感、存在感；有的天天跟打仗似的，風風火火、跑這跑那，整天說自己很忙，正事沒干多少。我要告訴你們，干部的作風就是企業(yè)發(fā)展的生態(tài)，干部的效率就是企業(yè)發(fā)展的速度。一個企業(yè)作風不行了，效率不行了，就離關門不遠了。
二、職能管理部門“炮轟”出的突出問題
我總結(jié)了職能管理部門存在的四個“軟”問題和四個“硬”問題。
四個管理“軟”問題：
1.官僚作風：只唯上、不下沉
官僚作風突出表現(xiàn)在：把職能管理當成官僚權力，甚至爭權力、耍權力；只唯上、不唯下，眼睛向上光盯著高管，不知道自己是為客戶服務的；工作不下沉、不調(diào)研、不深入，不了解業(yè)務也不學習，非常自以為是。比較典型的就是標準、制度制定部門發(fā)號施令多、溝通交流少。從高層到基層，層層發(fā)號施令，大懶使小懶、小懶干瞪眼。最近我們對全體干部進行了一次360°素質(zhì)壓力測試，考了企業(yè)文化、濰柴運營管理體系WOS、計算機、英語、產(chǎn)品技術，所有結(jié)果都在內(nèi)部網(wǎng)上公布了，大家可以自己評價一下。
2.不敢硬碰硬：矛盾躲著走、難題往后放
不敢碰硬是很多領導干部最大的硬傷。過去濰柴最大的優(yōu)點是敢于碰硬，現(xiàn)在80后開始不敢碰硬了。部門長害怕得罪公司領導，科長害怕得罪部門長，遇到矛盾躲著走，領導說啥就是啥，只要領導簽了字，不管對錯都要辦，反正辦錯了有領導撐著，不辦就會得罪領導。我們好多文件是十幾個人簽字，財務系統(tǒng)領導“閉著眼”簽字的問題最突出，這讓我很恐懼。有些部門和人員遇到難題協(xié)調(diào)不了就往外推、往上推、往后推，典型的太極高手！濰柴出現(xiàn)這樣的病灶非常危險。
3.管理惰性：寧肯不創(chuàng)新、不愿闖禍
職能管理部門普遍安于現(xiàn)狀，工作上被動接受上級領導安排，有些人整天光想著把領導交辦的事情干好了就行，把不出錯作為第一原則。一旦高層決策出問題，是不是需要我們的職能管理部門能及時糾正偏差呢？之所以到今天我們還沒出過大事，是因為有層層審核、深度把關的制度。有的管理部門從不主動找別人，事不找我、我不找他。有些管理人員缺乏變革精神、缺乏大膽創(chuàng)新方法、缺乏主動出擊。
4.自以為是：自己說得都對，別人說得不聽
前段時間我們召開民主生活會，會上提出濰柴有幾大犟，佟德輝同志說他是第一大犟，還是很坦誠的。有些干部聽不進別人的意見，總以為自己都是對的。我從沒說自己說的全是對的，白天做了決策晚上回去總是要想想其他同志的意見對不對，如果決策不對就立馬調(diào)整，這就是“動態(tài)清零”。別人提問題不要首先想著怎么反駁，這就是姜寧濤同志的表現(xiàn)，你要學會讓別人把話說完，想想別人說得有沒有道理，再從系統(tǒng)邏輯上回答。濰柴自上到下普遍存在這個問題，層次越高問題越突出。你們現(xiàn)在還沒有孤芳自賞的資本，職能管理部門的部長有一個能稱得上集團管理大師、管理專家嗎？大家要多溝通、多調(diào)研，把所有的可能都想到，才能出臺最精準、最有效的措施。
四個管理“硬問題”：
1.制度流程與高效運營的矛盾沒有實現(xiàn)辯證統(tǒng)一
制度流程是大家炮轟最集中的地方。主要問題體現(xiàn)在：組織機構設置不合理，職能割裂、協(xié)同不暢，上下游客戶之間相互抱怨；部分制度流程沒打通，流程信息化也沒有全覆蓋；流程所有者缺少對流程的主動管控、持續(xù)優(yōu)化；流程制定、修訂不嚴謹，沒有充分聽取意見，沒有充分開展評審；制度與執(zhí)行兩張皮，有制度不運行不高效，這是最大的問題；制度規(guī)定與制度之外的人為操作并行，這個問題更可怕，很容易滋生腐敗。
2.透明性公正性的缺失讓管理失去了權威和人心
我們的考核標準和薪酬體系存在很多不合理的地方，這在一定程度上影響了管理的公正性，是滋生“羨慕嫉妒恨”的最重要原因。有的人甩著大鞋掙錢，有的人不愿當干部只愿干專家多掙錢，有的人既想當干部又想當專家掙錢，有的人換個地方薪酬千差萬別，有的人一年換多個崗位，有的人火箭提拔火箭墜落等等，這些現(xiàn)象都反映了我們長期存在用人能力失察、考核失效、薪酬繁雜、指標偏離等問題。
3.打著領導旗號演戲給領導看是管理的不負責任
我聽說很多人安排工作都是打著領導的旗號，這是譚董事長安排的，這是胡書記安排的，這是張總安排的，這樣的干部就是不負責、不擔當。我們都是為企業(yè)服務的，對于領導的決策大家要“精準理解、創(chuàng)新執(zhí)行”，而不是“字面理解、機械執(zhí)行”。這其中最典型的就是人員招聘問題，為了完成指標不顧質(zhì)量，根本沒有進行人才的精準識別。我們多少年沒有解決應屆畢業(yè)生進企業(yè)后在車間實習“散養(yǎng)”的問題，為了見習而見習。
4.不能喚醒“沉睡”的數(shù)據(jù)就是管理的巨大流血
我們投入了大量的資源將數(shù)據(jù)線上化了，但是這些數(shù)據(jù)存起來就完事了，不能挖掘數(shù)據(jù)的價值就是管理的巨大流血。我們要將企業(yè)管理思維、管理方法的創(chuàng)新與信息化、數(shù)字化結(jié)合起來，這樣才能最大化創(chuàng)造價值、固化成果。數(shù)據(jù)打通不能優(yōu)化提升，就是投入不產(chǎn)出的流血！
三、如何將開炮轉(zhuǎn)化成行動？
我們不能只放空炮，開炮只是手段，推動職能管理部門的作風整治和能力提升是解決問題的根本。我認為，職能管理部門要做好“四個定位”：
1.精準管控
管理要透明、公正、到位，既要牢牢抓住主要矛盾，又要實現(xiàn)全覆蓋不留死角；既要嚴格嚴肅、不留情面，又要讓大家都服氣、都認可，通過管理贏得人心。
2.業(yè)務賦能
職能管理部門不僅要做好管控，更要懂業(yè)務，積極為業(yè)務部門賦能，實現(xiàn)管理與業(yè)務的深度融合，主動為業(yè)務增值提供方法論。
3.激活組織
管理是激發(fā)組織和員工活力的重要手段，我們要研究如何最大化激發(fā)起全員創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的活力，讓大家萬馬奔騰干起來，而不是把大家管死。要把企業(yè)所有細胞激活，才能產(chǎn)生巨大的活力！
4.服務前線
職能管理部門就是服務部門，不是權力部門，你們現(xiàn)在把服務和權力顛倒了，權力在前、服務在后。要主動深入前線，讓一線感受到你們存在的價值，感激你們真心為他們解決問題，同時要從一線洞察真實的訴求。
圍繞落實好這次會議，我提四點要求：
1.將“向我開炮”機制常態(tài)化
向高管開炮、向職能管理部門開炮的機制必須常態(tài)化，這是我們刀刃向內(nèi)、自我革命精神的重要體現(xiàn)和抓手。我們對標的是世界一流企業(yè)，世界一流企業(yè)要有自己的管理思想和方法。這次會議由于時間原因，很多部門沒來得及提意見，會后辦公室要將所有高管和各單位對職能管理部門的意見匯總起來，跟蹤調(diào)度。胡海華、張泉同志負責每月調(diào)度一次，7月上旬我再聽取這次會議的落實情況。
2.開展一次職能、流程、標準大整頓
這次炮火最集中的是我們的職能設置、制度流程、管理標準問題。要堅持目標精準、計劃精細、流程精簡的原則，確保管理透明化、公平化、數(shù)據(jù)化，堅決杜絕人為干擾。
3.層層承壓、層層擔責、層層落地
要將我們管理部門的問題層層分解落地，讓管理的每個層級、每個細胞都激活，共同承擔管理提升的責任，誰負責誰擔責。
4.在人員的流動中推動業(yè)管融合
這次會議暴露出我們職能管理部門不懂業(yè)務、不深入業(yè)務的問題。正常情況下，管理人員應該從業(yè)務中來或者先到業(yè)務中鍛煉、反過來再管理業(yè)務。這次我們把之前組織與人力資源部、運營管理部的主要負責人放到一號工廠和三號工廠擔任主要領導，就是要鍛煉他們的業(yè)務理解能力。我們要繼續(xù)強化管理和業(yè)務人才的雙向流動、加速交流。
下一步，山東重工旗下各權屬企業(yè)都要參照此次會議的模式開展一次職能管理部門作風整治，結(jié)合企業(yè)特色做好落實，由江奎同志總負責。這次會議的成果超出了我的想象，希望大家精準記好、回去改好、效果更好?？磥砀闫髽I(yè)必須三五年來一次整頓，我估計這一次整頓能管三到五年，我們最好年年都來一次壓力測試。
今天的會議到此結(jié)束，謝謝大家！
