過去兩年里，熊偉銘如何帶領(lǐng)企業(yè)度過危機，提升自身實力?下一步，面臨更加殘酷的市場競爭和生存考驗，他又將如何打造企業(yè)的核心競爭力?
進入5月，重卡企業(yè)依然沒有看到一絲市場回暖的希望，市場的艱苦程度已經(jīng)超出了所有人的想象。今年前5個月，國內(nèi)重卡市場銷量32.06萬輛， 同比下降33.1%，成為了拖累中國車市增長的重災(zāi)區(qū)。在低迷的市場中，第一和第二梯隊的企業(yè)正在依靠優(yōu)惠的促銷手段維持著還算可觀的銷售數(shù)據(jù)，銷量降幅 基本與行業(yè)持平。而對于第三梯隊的企業(yè)來說，它們的日子更加難過。上汽依維柯紅巖商用車有限公司(下稱“上汽依維柯紅巖”)就是其中之一。
前5個月，這家位于重慶的重卡生產(chǎn)企業(yè)銷量僅為7457輛，相比去年的20268輛，同比下降了63.2%。對于它來說，銷量、利潤都已經(jīng)不是企業(yè)2012年的考核核心，生存和在危險的市場中保持企業(yè)的安全才是最為現(xiàn)實的目標。
現(xiàn)實的壓力與無奈甚至讓它無暇顧及自己將要度過的5歲生日。2007年6月15日，上汽依維柯商用車投資公司與重慶重型汽車集團公司重組重慶紅巖，成立了上汽、依維柯、重慶機電三方合資的新公司。
但這并不是這家企業(yè)第一次面臨生存的危機。2009年，合資兩年的上汽依維柯紅巖迎來企業(yè)發(fā)展歷史上的最低谷，全年銷量不足2萬輛。
2009年11月，原上柴總經(jīng)理熊偉銘臨危受命，出任上汽依維柯紅巖總經(jīng)理，并開始著手對企業(yè)進行調(diào)整和變革。隨后的兩年時間里，上汽依維柯紅 巖在新團隊的帶領(lǐng)下開始走出低谷。2010年，借助中國重卡市場井噴式的爆發(fā)，它當年市場銷量同比增長近70%;2011年，在行業(yè)降幅超過10%的不利 局面下，它也依然保持了3.2%的小幅增長，實現(xiàn)銷量31500輛。
這一次，市場的壓力終于壓在了熊偉銘的肩上。對他來說，這是考驗過去兩年里，上汽依維柯紅巖一系列調(diào)整和變革能否讓企業(yè)度過危機的關(guān)鍵時刻，同時，在危機中他又必須為可能隨時復(fù)蘇的市場做好迎頭而上的準備。
拋開不同的觀念
時間回溯到2009年底，彼時的上汽依維柯紅巖正面臨著巨大的痛苦與難題。合資公司成立兩年，只有一款新車型投放市場，銷量不升反降。對于上汽依維柯紅巖的三個股東方來說，它們必須做出變革。2009年11月，上汽依維柯紅巖迎來了新的經(jīng)營團隊。
剛剛出任總經(jīng)理的熊偉銘在對企業(yè)進行調(diào)研后發(fā)現(xiàn)，在合資公司最初成立的兩年時間里，盡管三個股東方在盡最大的全力進行磨合，但是它們對企業(yè)發(fā)展不同的思路依然沒有能夠形成企業(yè)發(fā)展統(tǒng)一的共識。
對于上汽來說，盡管集團做過匯眾重卡項目，但上汽依維柯紅巖才是它第一次真正進入主流重卡市場，過去它一直以轎車作為自己的主營業(yè)務(wù)。
依維柯雖然很早進入中國，但是重卡產(chǎn)品也是在合資公司成立后才開始引進，需要不斷適應(yīng)中國市場;重慶機電也必須在合資過程中學(xué)習(xí)新的理念和現(xiàn)代化管理方法。
為了能夠加快企業(yè)內(nèi)不同文化融合的進程，2010年，新的管理團隊提出了“一家人”概念，即拋開不同的觀念，統(tǒng)一思想，統(tǒng)一行動，以終端市場為指導(dǎo)，以市場為龍頭，一切為合資公司利益考慮。而這樣的理念也隨著股東方的支持開始在企業(yè)內(nèi)起到化學(xué)反應(yīng)。
2011年，在企業(yè)的發(fā)展思路實現(xiàn)融合后，熊偉銘開始考慮企業(yè)發(fā)展的下一個問題。“思想和行動上的統(tǒng)一并不意味著企業(yè)會干事或者干對事，如果走向了錯誤的道路，企業(yè)依然不能發(fā)展。”熊偉銘在今年的北京車展上告訴記者。
于是，它們又紅巖開始嘗試發(fā)掘自身的企業(yè)文化，學(xué)習(xí)型和創(chuàng)新型團隊成為了它們的目標。
2011年，上汽依維柯紅巖成立了紅巖學(xué)院，對管理、銷售、技術(shù)人員進行專門培訓(xùn)。紅巖學(xué)院大量借助了上汽和社會上的內(nèi)外部資源。
“公司不僅派人到上汽進行學(xué)習(xí)，還與重慶大學(xué)開展了碩士班，甚至將管理人員送出去進行EMBA的學(xué)習(xí)。”熊偉銘說。
他希望能夠在企業(yè)內(nèi)部形成一種氛圍，強調(diào)學(xué)習(xí)能力，鼓勵創(chuàng)新，允許在創(chuàng)新的道路上失敗。2011年，上汽依維柯紅巖當年申報并獲得專利項目超過400項，創(chuàng)造了企業(yè)發(fā)展歷史之最。
四個核心競爭力
思想統(tǒng)一，有了文化，上汽依維柯紅巖開始面臨新的問題。企業(yè)應(yīng)該需要怎樣的能力去適應(yīng)不斷變化的市場需要?
熊偉銘在分析了企業(yè)的實際情況后提出了四個核心競爭力：
第一是快速反應(yīng)市場，過去的十年里，外資企業(yè)紛紛進入中國，但是早期的合資企業(yè)大多以失敗而告終，而失敗的主要原因是沒有快速反應(yīng)中國市場的需求。
熊偉銘對記者坦言，它們很容易用歐洲固定的思維或看法來影響在中國投放的產(chǎn)品，特別是當技術(shù)在外方控制下，更容易出現(xiàn)類似的問題。中國市場和歐 洲市場存在著巨大的差異，歐洲市場的車型往往只有幾款配置，而中國則存在大量的特殊訂單。并且，中國市場的復(fù)雜工況和不斷變化的市場需求更加需要企業(yè)能夠 快速適應(yīng)市場。“作為合資公司，想要不重蹈覆轍，必須要快，而且要比本土企業(yè)的反應(yīng)更快。”熊偉銘說。
2012年，為了加快市場反應(yīng)速度，熊偉銘又開始新一輪的調(diào)整，即把分銷中心的定位進行改變。過去全國的18個分銷中心把更多地精力投入在了企 業(yè)和經(jīng)銷商間資源的協(xié)調(diào)上?，F(xiàn)在，分銷中心放棄協(xié)調(diào)資源的職能，它們的工作就是幫助經(jīng)銷商選車、下訂單，做好市場的信息收集和預(yù)測工作。
原來企業(yè)更多依賴總部市場部或者領(lǐng)導(dǎo)到各地調(diào)研，但它不能夠全面長期地形成信息反饋的機制。熊偉銘說：“分銷中心職能調(diào)整后，它們最熟悉公司有哪些產(chǎn)品，也知道經(jīng)銷商最需要怎樣的產(chǎn)品，起到溝通的橋梁作用。”
第二個競爭力是質(zhì)量，過去的幾年里，上汽依維柯紅巖主推高端產(chǎn)品——杰獅。作為一款源于歐洲技術(shù)的高品質(zhì)產(chǎn)品，品質(zhì)的保證是產(chǎn)品暢銷的最基本要 素，而品質(zhì)也是打造產(chǎn)品和企業(yè)品牌的核心要素。為了在能夠持續(xù)地監(jiān)控質(zhì)量，上汽依維柯紅巖以往市場滿意度調(diào)查只關(guān)注服務(wù)滿意度的調(diào)查基礎(chǔ)上，新增了每年對 產(chǎn)品滿意度的調(diào)查。
第三是服務(wù)競爭力，重卡已經(jīng)進入后市場的競爭時代，單靠一款好產(chǎn)品很難打響，服務(wù)上升到了更為重要的地位。2011年，上汽依維柯紅巖提出了“服務(wù)零距離”的服務(wù)品牌，并結(jié)合依維柯的服務(wù)標準構(gòu)建企業(yè)的服務(wù)標準和體系。
第四是效率，它并不是平時人們所說的人工效率，而是交貨期。商用車的特殊訂單往往不能提前準備，要準備貨源、生產(chǎn)、檢驗、運輸和進行委改。
交貨期往往會成為用戶衡量的關(guān)鍵標準，早一天拿到產(chǎn)品，用戶就可以早一天從事生產(chǎn)和經(jīng)營。“這四個競爭力是企業(yè)長遠發(fā)展的核心，它可能不會立竿見影，可能需要3到5年的時間，是一個需要長期堅持的過程。”熊偉銘說。
堅持就是希望。雖然2012年企業(yè)下滑已經(jīng)成為了不爭的事實，但隨著國家不斷開工的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和2010年井噴式增長提前釋放市場需求的影響不斷減弱，重卡市場還會迎來新一輪的增長，而機遇也會留給有準備的人。
