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今年政府工作報告提出，要實施“中國制造2025”，堅持創(chuàng)新驅動、智能轉型、強化基礎、綠色發(fā)展，加快從制造大國轉向制造強國。作為國家和全省汽車產業(yè)的重要力量，華菱星馬應該如何在這個精神下加快發(fā)展？筆者就這個話題采訪了華菱星馬董事長劉漢如。
“面向國際市場，發(fā)展中國制造的高端商用車，這就是我們企業(yè)發(fā)展的根本路徑。 ”劉漢如直奔主題。
劉漢如侃侃而談：隨著全球化的進程加快和加入WTO，中國的汽車產業(yè)迅速發(fā)展，成為全球第一大新車市場，中國也已成為汽車制造大國。但是，還 不能說我們是世界汽車制造強國。全球化的今天，中國要成為汽車強國，企業(yè)必須面向國際市場，在全球化的進程中取得發(fā)展。這就必須解決好兩個問題，一是打造強大的競爭力，二是自身要國際化。
占領國際領先的技術高地
劉漢如董事長說，縱觀全球著名的國際性大企業(yè)，他們的成功都是無一例外地堅持技術創(chuàng)新驅動戰(zhàn)略，比如現(xiàn)在的微軟、蘋果、阿里巴巴等。中國的汽車要走向的現(xiàn)狀，走西方式原始積累的道路來不及，也沒有必要，必須要結合國情和各企業(yè)自身特點探索出適合自身特點的道路。
我們早期的華菱重卡項目，走的是引進、消化吸收再創(chuàng)新的道路。在掌握了新一代重卡底盤的技術之后，我們開始第二代重卡技術和發(fā)動機、變速箱等 核心零部件的開發(fā)。但是，國外沒有企業(yè)愿意把最先進的核心技術轉讓給我們。因此，單靠引進、消化吸收再創(chuàng)新這條路就走不通了，只能再探索新的發(fā)展模式。
結合企業(yè)發(fā)展需要，我們又探索了“集成國際技術為我所用”的道路，即通過與國外研發(fā)機構合作開發(fā)，共同研制新產品，知識產權為“我”所有。 2013年年底，我們配置自主開發(fā)的發(fā)動機、變速箱和車橋的星凱馬系列重卡獲得了安徽省科學技術一等獎。目前該項目正在申報國家科技進步獎。
劉漢如體會深刻地說，世界是個豐富的資源庫，要占領技術高地，除了直接的產品技術合作外，以下幾個方面非常重要：一是技術創(chuàng)新人才體系的建設 和培養(yǎng)。二是積極尋求國內高校、科研院所的科技資源支持。三是建立廣泛的戰(zhàn)略合作聯(lián)盟。近年來，我們通過合作，研發(fā)設計人員掌握了一套先進的產品研發(fā)流程 管理和技術，在關鍵技術和基礎研究方面也取得了積極的進展，同時利用多年來形成的研發(fā)能力和工程能力將聯(lián)合開發(fā)的成果在公司內轉化成生產力，形成自主創(chuàng)新 品牌產品。
劉漢如高興地說，雖然說中國汽車技術水平與世界一流水準相比還有一定的差距，但是近幾年來我們能明顯地感覺到這種差距正在縮小。尤其是中國的商用車在國際市場上的地位越來越重要，正是得益于國內企業(yè)抓住了技術進步這個重點。
打造世界一流的制造基地
劉董事長認為，中國汽車產業(yè)與國外的差距是多方面的，如果沒有在最容易實現(xiàn)的硬件方面趕上甚至超過國際一流水平，而去談什么產品競爭力、談什么品質卓越，肯定都是空話。要打造國際一流品質的汽車，必須要有國際一流水平的設備和國際一流水平的管理。
2002年5月，我們的1萬臺重卡項目正式破土動工，2004年全部建成并投產。當時我們引進的先進設備不僅在國內是一流的，有不少設備連三菱這樣的國際大公司都不具備，完全稱得上是當時國內最先進的重卡生產基地。
1萬臺重卡生產基地建成后，我們的產銷量連年攀升，并且實現(xiàn)了批量出口。然而國內重卡行業(yè)發(fā)展很快，之后很多先進的生產基地也都陸續(xù)建成，這 樣我們的優(yōu)勢就不明顯了，產能很快成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸。中國基礎建設、公路運輸以及采礦業(yè)飛速發(fā)展，國內重卡市場的前景廣闊。在這個背景下，華菱開始打造 更先進、產能更高的重卡生產基地—單班年產5萬臺重卡基地。
5萬臺重卡項目于2008年破土動工，2013年全部建成投產。新基地在廠房設計上，集中體現(xiàn)了當今先進的設計理念，更加安全和環(huán)保，采光和 通風效果非常好；生產工藝設備采用的都是當今國內外先進的設備，管理手段智能化，管理方式集約化，是目前國內自動化程度高、管理先進的重卡生產基地。整個 5萬臺重卡項目堪稱“氣勢恢宏”，它為我們進一步擴大市場規(guī)模、提升公司實力打下了堅實的基礎。
2007年，我們啟動了發(fā)動機項目。發(fā)動機技術含量高，又定位高端產品，對生產條件的要求更高。
華菱發(fā)動機生產基地一期占地4萬多平米，有三條生產線—缸蓋機加工、缸體機加工和總裝線。不僅實現(xiàn)自動化，智能化程度高，還體現(xiàn)在另一個國內 獨一無二的技術—工藝設計上的柔性生產線。目前國內外絕大多數(shù)發(fā)動機制造廠家都是專線生產，一條生產線只能生產一種類型的發(fā)動機。而我們漢馬10升和12 升兩種發(fā)動機卻能在同一條生產線上生產，即為柔性生產線，是當今先進的生產線。集中了全世界先進的重型發(fā)動機生產工藝設備！
構筑全球標桿的供應體系
劉漢如繼爾談到了供應體系。他產，汽車制造是一個非常復雜的工程，僅零部件就有2萬多個，任何一個環(huán)節(jié)、任何一個零部件出了問題，汽車就是不合格的。
他說我們必須承認，國內的汽車供應體系在核心技術和制造水平上與國外的差距還很大！全球化的深入發(fā)展，世界日益成為一個統(tǒng)一的大市場。波音飛 機是來自全球的資源，我們?yōu)槭裁床荒芤匀虻男貞褋戆l(fā)展的我們的汽車呢？只要我們善于對全球的優(yōu)勢資源進行整合，進行創(chuàng)新，并把這些資源變成自己的，形成 優(yōu)勢，中國的汽車就一定能夠成功！
劉漢如說，華菱早期的產品因為引進的是日本三菱的技術，關鍵零部件供應主要都是日本的。經(jīng)過吸收和再創(chuàng)新后，整合了國內最優(yōu)質的配套資源，與早期的產品相比，具有明顯的價格優(yōu)勢。整合國際零部件資源還帶來一個好處，就是他們在全球的服務網(wǎng)絡比較健全，服務能力也很強，我們的整車產品進入國際市場后，可以借助他們的服務體系，更好地滿足國外用戶對服務的需要。對我們早期進入國際市場，起到了非常關鍵的作用。
全球的供應體系最明顯的體現(xiàn)還是在我們的發(fā)動機上。因為我們的發(fā)動機定位國際高端產品，國內的配套體系暫時還滿足不了，這就決定了我們發(fā)動機 的配套體系一定要采用國際頂尖產品。比如：我們的起動機和高壓燃油系統(tǒng)是德國博世的、渦輪增壓器是美國霍尼韋爾的、減震器是德國漢森的、連桿是德國馬勒 的、缸內制動是美國皆可博的、曲軸是德國蒂森克虜伯的……每一個零部件都有國際大牌的身份，但是經(jīng)過整合后，組裝在我們自己的漢馬發(fā)動機上，就都打上了我 們自己的“漢馬動力”商標。
全球化的供應體系，可以有效彌補國內技術水平相對落后的先天不足，迅速提升中國汽車的品質，成為增強我們產品競爭力的重要法寶。
創(chuàng)建國際知名的產品品牌
劉漢如說，美國可口可樂公司前董事長羅伯特·士普·伍德魯夫說過：“只要‘可口可樂’這個品牌在，即使有一天公司在大火中化為灰燼，那么第二天早上，媒體的頭條新聞就是：各大銀行爭著向‘可口可樂’公司貸款。 ”這就是品牌的力量。
劉漢如認為，優(yōu)秀的企業(yè)沒有一家不實施品牌戰(zhàn)略、不追求品牌效應。越來越多的消費者已經(jīng)不把價格視為選購商品的第一因素，而是把品牌擺在了第 一位。這是理智的消費，因為他們意識到，這樣做，買回來的不僅是一件商品，同時買回來的還有優(yōu)秀的質量、優(yōu)良的服務、廠家的誠信等。品牌建設是一個系統(tǒng)工 程，包括品牌定位和規(guī)劃、保持技術領先、產品品質保證、服務能力建設和品牌推廣等。
2004年，我們就提出了“定義重卡新標準”的理念，把品牌定位為高端。為了打造高端品牌，我們開發(fā)出了節(jié)能環(huán)保、可靠性高、設 計人性化的高端重卡產品，后來向歐洲先進技術看齊，先后開發(fā)了具有國際先進水平的第二代重卡星凱馬系列和發(fā)動機、變速箱、車橋等三大核心零部件總成，占領 了技術的至高點。引進卓越績效管理模式，提升制造工藝水平，強化質量管理，打造高質量的產品。推行“大服務”理念，完善營銷服務網(wǎng)絡，提升服務能力，打造 親情服務品牌，為客戶提供及時、周到和個性化的服務。制定了名牌爭創(chuàng)中長期工作計劃，推進品牌創(chuàng)建工作，截至目前我們共獲得了11個“安徽省名牌產品”。 規(guī)范了品牌標識，加大品牌推廣力度，通過參加漢諾威國際商用車展、寶馬展等有重要影響力的國際性展會、加強與主流媒體合作和一系列終端推廣活動，提升品牌 知名度和美譽度。
現(xiàn)在，我們的技術領先性獲得了用戶認可，產品品質在用戶中形成了非常好的口碑，服務能力受到用戶好評，品牌影響力日益增強，高端品牌形象已經(jīng)深入人心。我們有著堅定的信心，未來的國際市場一定是中國的，中國的商用車在未來的國際市場一定有更大的作為。
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