規(guī)模出效益，這是每一個企業(yè)管理者都知道的常識。然而，如何能在小規(guī)模的前提下也實現(xiàn)更大的效益，卻并不是人人都能破解的難題。面對市場低迷的形勢，卡車股份走出了一條迥異的發(fā)展模式：眼睛向內(nèi)要效益。
綿陽分公司是卡車股份根據(jù)集團公司整體戰(zhàn)略部署，為開發(fā)西部市場于2011年成立的。由于等待許可證審批等原因，2012年停產(chǎn)一年，凈虧損三千萬。今年2月重新開業(yè)后，卡車股份沒有急于鋪攤子、做規(guī)模，而是以效益為中心倒推成本，精確測算出效益平衡點。他們根據(jù)多年的市場形勢，預(yù)測綿陽公司每月訂單數(shù)200—400輛之間，并據(jù)此安排生產(chǎn)規(guī)模。在實際生產(chǎn)過程中，綿陽公司實際用工一直控制在120人以內(nèi)，月產(chǎn)300輛左右，從而實現(xiàn)月月贏利，預(yù)計全年可實現(xiàn)利潤800萬元。實現(xiàn)了以最小的規(guī)模、最少的投入，取得了最大的經(jīng)濟效益，使企業(yè)一開始就進入良性發(fā)展軌道。
以經(jīng)濟效益為中心，不斷降低贏虧平衡點，是卡車股份近幾年的頭等大事。
由于產(chǎn)量的減少和勞動效率的提高，卡車股份將過去的雙班生產(chǎn)改為單班生產(chǎn)，用工人數(shù)由過去的11000多人縮減到現(xiàn)在的7000多人。過去雙班生產(chǎn)時最高月產(chǎn)紀錄是15900多輛，現(xiàn)在是單班最高月產(chǎn)已達9300輛，在完全滿足市場需求的前提下，實現(xiàn)了費用的大幅降低。
同時，他們根據(jù)產(chǎn)量減少后的實際，關(guān)閉了車身部焊裝二和涂裝二兩條生產(chǎn)線，僅動能支出每年減少約776.99萬元。根據(jù)車身部涂三車間和車架部電泳線耗電量大的情況，調(diào)整其班次為大夜班生產(chǎn)，避開用電高峰，節(jié)約用電費用。又于2012年8月完成了壓縮空氣系統(tǒng)地改造，使大部分的總裝配車間實現(xiàn)獨立生產(chǎn)，每月減少動能費用約8萬元。
在卡車股份車架部，經(jīng)理呂玉春指著窗外空闊的院子告訴記者，過去走出車間，過去道路兩旁、車間外空到處都是擠得滿滿的，駕駛室、車橋、發(fā)動機、車架一個挨一個，現(xiàn)在是路寬了，院大了，錢省了。
“‘3+3’實施后，生產(chǎn)儲備、資金占用均大幅減少，主要總成在制品降低三分之二以上。過去僅車架日常儲備就有3000多個，現(xiàn)在給我們的指標是不超過200個。在制品資金占用過去是7000萬元上下，今年的指標是1500萬元。同時，集團各配套單位，比如發(fā)動機、車轎儲備也相應(yīng)地大幅減少，帶來的效益是相當可觀的”。呂玉春說：
在連年下降的基礎(chǔ)上，截至9月末，原材料占用資金774萬元，比年初下降68.7%；外購配套件3817萬元，比年初下降19.1%；在制產(chǎn)品4151萬元，比年初下降36.2%。存貨資金總額由2011年的11億元銳減到2012年的5.3億元，財務(wù)費用在連續(xù)兩年下降的基礎(chǔ)上，今年1至8月份，比上年同期又下降59.8%。
管理創(chuàng)新使卡車股份嘗到了甜頭，為此，創(chuàng)新力度進一步加強，通過系統(tǒng)性現(xiàn)場優(yōu)化、管理創(chuàng)新，系統(tǒng)性地減少浪費，降低成本，推動精益生產(chǎn)方式向深度發(fā)展；通過積極推動細化班組核算，在信息化的基礎(chǔ)上，增加非生產(chǎn)物資班組核算，進一步提高費用的控制水平；通過技術(shù)創(chuàng)新，不斷優(yōu)化產(chǎn)品配置降低成本，比如經(jīng)濟型駕駛室和簡化版電器的開發(fā)、電動玻璃的選裝。通過系統(tǒng)供應(yīng)商隊伍的選拔和建立，不斷提升供應(yīng)鏈品質(zhì)。
這一系列創(chuàng)新措施的實施，卡車股份盈虧平衡點在逐年降低。據(jù)測算，卡車股份贏虧平衡點2010年為6500輛，2011年為4800輛，2013年4500輛。單車利潤由2011年4319元，提高到2013年的8364元，提高了93.66%，從而使卡車股份在產(chǎn)銷總量維持相對平衡的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)了利潤的大幅提升。
今年以來，T7H、T5G新車型相繼投產(chǎn)。投產(chǎn)前期卡車股份就對新產(chǎn)品的效益預(yù)先進行了測算，借鑒老產(chǎn)品的成本控制經(jīng)驗，對新車型的成本不斷優(yōu)化，使其成為2013年新的效益增長點。
