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物流成本是一個老生常談的話題,我國物流成本過高也是不可忽視的事實,我國物流成本占GDP的比重遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于全球平均水平,全球平均物流成本占GDP比重11.7%,而我國是18%。這樣一個居高的比值,想要降低并不是一朝一夕的事,需要國家、社會以及千千萬萬的物流企業(yè)的共同努力,然而對于企業(yè)來說,物流成本的降低,或許是從做好物流成本管控開始的。
劉春生 共生物流平臺COO
對于成本,我個人有一個理念,成本與質(zhì)量之間是很難平衡的,又想成本低,又想質(zhì)量好,這是很難做到的。但其實成本與質(zhì)量之間是有很強的相關(guān)性的,它們之間并不是說成本低了,質(zhì)量也跟著下降,反過來當(dāng)你很好的進(jìn)行了成本管理,質(zhì)量也會跟著上升。特別是制造業(yè)的成本管理,我們運輸行業(yè)有很多可以向其學(xué)習(xí)的地方,我們可以借鑒制造業(yè)的邏輯管控物流成本。
成本常見的誤區(qū)
關(guān)于成本,有幾個常見的誤區(qū):
我們總是安排個最信任的人去負(fù)責(zé)調(diào)度,例如親人、朋友;
自已的線路被別人搶,當(dāng)別人以更低的價格搶走自己的線路時,都說別人是傻子,虧錢搶生意,惡意競爭;
自認(rèn)為熟車成本是最低的,喜歡用自有車;
甲方不斷降價,但3PL毛利率仍然維持在一個相對固定的水平,原因是我們的調(diào)度水平提高了,但很多公司還是在以收入價定成本價;
很多人也認(rèn)為外包是成本最低的方法;
最后對于安全問題沒有很好的管控,貨損貨差也成了陳本的攔路虎。
運輸渠道成本分析
深度自營:完全用自己的車做運輸業(yè)務(wù),比如很多快遞公司。
簡單外包:把運輸業(yè)務(wù)簡單外包給供應(yīng)商或者車隊,這個時候車隊的收入將會是你的成本,這種模式成本一般要比自營的高15%左右。
半自營:把運輸業(yè)務(wù)交給信息中介,這個時候隨著信息費的加入,成本也會上升。
深度運營:對以上這4種渠道按比例進(jìn)行嚴(yán)格的管控。
成本渠道的管理值得大家關(guān)注,做好渠道管理將會給運營帶來很大的幫助,渠道扁平化將會是利潤提升最有效的方法。
運輸成本構(gòu)成
司機直接成本:經(jīng)常講的采購單價,即直接給司機的運費。
渠道成本:非自有或自調(diào)車所帶來的成本,例如信息費、配載費等渠道從司機拿到運費與給運價間的差價部分。
結(jié)算成本:墊資及發(fā)票成本。
質(zhì)量成本:未達(dá)客戶要求所帶來的扣罰款例發(fā)運、到貨不及時,破損、短少扣罰款等。
機會成本:網(wǎng)點短期行為或供應(yīng)商未做好帶來業(yè)務(wù)丟失。
管理成本:做運輸而付出的人力成本、五項費用。
如何判斷成本的合理性
成本的合理性,可以說沒有最低的成本,只有更低的成本,影響物流成本的合理性的因素主要有以下幾個方面:
車主:滿載率、重駛里程、議價能力、回款。
供應(yīng)商:共同化整合能力,比如專線能把多個客戶的貨物裝到一個車上去運,專線具有很強的整合資源的能力。
第三方:一體化整合能力。
共同因素:油價、天氣、季節(jié)。
季節(jié)運價規(guī)律(貨物流向、天氣規(guī)律):避免始發(fā)地貨量集中發(fā)運的時候找車、避免冷、熱的時候找車,反向利用上述二個規(guī)律找返程車。
節(jié)假日經(jīng)濟:避開節(jié)假日發(fā)貨、減少節(jié)假日發(fā)運里程、備選運力、與客戶成立項目小組等。
車輛規(guī)律:箱車集中地找?guī)?、海運柜非重柜找車、目的地找始發(fā)地車牌車、專業(yè)銷售市場找車等。
如何降低車主的成本、如何降低供應(yīng)商的成本,才是成本管理的關(guān)鍵。影響物流成本的不僅僅是貨物的貶值,物流成本還受外界多重因素的影響。
控制運輸成本
1、直接成本
對直接運輸成本的管控主要可以從以下幾個方面入手:
第一,可與司機建立長期穩(wěn)定的業(yè)務(wù)關(guān)系,加盟車、車主供應(yīng)商,通過業(yè)務(wù)量、運營效率、固定線路等來降低司機運營成本;
第二,合理配載,將合適的定單拼成更大噸位或大方數(shù)的指令,采購更大的車型;
第三,降低司機等待、找貨時間來提高司機運營有效里程,司機在貨場等待并不是好事,司機等的時間都是成本;
第四,尋找返程車源,特別是中短途運輸最有效;
最后,對目的地車號進(jìn)行有效管理,例如在上海發(fā)現(xiàn)南通車進(jìn)行重點管理。
2、渠道成本
降低渠道成本,最主要的是降低臨時渠道的比例,其常用的方式有:
A、臨時渠道裝貨車輛固化,避免同車號二次以上產(chǎn)生臨時渠道費用;
B、約定渠道成本上限、標(biāo)準(zhǔn);
C、同一指令二家以上渠道競價,低價者得;
D、減少指令多家渠道轉(zhuǎn)手;
E、運輸裝卸費用控制;
F、減少指令多次中轉(zhuǎn)成本;
通過調(diào)結(jié)構(gòu),調(diào)整渠道結(jié)構(gòu)來控制成本,也是成本管理的主要方法。
3、結(jié)算成本
關(guān)于結(jié)算成本的合理標(biāo)準(zhǔn),一般是略高于銀行匯率標(biāo)準(zhǔn)。我們要盡量少采用只承擔(dān)結(jié)算功能的供應(yīng)商;此外,低于4%的稅費取得發(fā)票,對分公司來說是很經(jīng)濟的,我們不要表面無發(fā)票看毛利率,凈利率才是關(guān)鍵指標(biāo)。最后,通過預(yù)算來適度控制,也能有效的管理結(jié)算成本。
4、質(zhì)量成本
質(zhì)量成本的管控,可分三個方向來管理,對于單票發(fā)運、到貨不及時的情況,要考核較嚴(yán)的客戶,建立對應(yīng)的程序,T+1及T+2的不同程序;單票破損、短少的情況,則要做好安檢,跟蹤異常問題反饋及時解決,現(xiàn)場處理問題,減少返廠數(shù)量及次數(shù);采用綜合KPI指標(biāo)達(dá)標(biāo)管理的,則要掌控全過程KPI的情況,事前控制不合格指標(biāo)。
5、機會成本
很多時候我們業(yè)務(wù)做著做著,就變成了幫別人做業(yè)務(wù),特別是當(dāng)業(yè)務(wù)較集中的時候,如果我們還是把大部分業(yè)務(wù)簡單的外包出去,很有可能把我們的“明天”也外包了。
因此我們要在外包業(yè)務(wù)這一塊做好管理,在直接與客戶接觸的環(huán)節(jié),一般來講不能外包,要自己管控。我們能給客戶創(chuàng)造什么價值,是客戶選擇我們的理由,如果我們把業(yè)務(wù)都外包出去了,客戶也就沒必要再跟我們合作。
此外,丟失固定的車主供應(yīng)商資源、單一供應(yīng)商占總業(yè)務(wù)比重超50%、特殊指令的特殊安排也是需要我們慎重考慮的。
6、管理成本
隨著業(yè)務(wù)的增加,對業(yè)務(wù)的管理也產(chǎn)生了管理成本,也會產(chǎn)生大公司文化。管理流程繁瑣,不合理的管理流程,將會導(dǎo)致內(nèi)耗大、人均作業(yè)量低的問題?,F(xiàn)在很多公司隨著規(guī)模的擴大,也開始制定管理的標(biāo)準(zhǔn)化、制度化、流程化,但隨之而來的管理成本也需要我們高度重視。
成本管理的新思路
新思路一:定義成本新標(biāo)準(zhǔn)
被動成本:以價格定成本,甲方降價帶來成本下降。
主動成本:明年成本今年花,固定線路主動出擊提升盈利。
新思路二:降應(yīng)付賬期
多數(shù)企業(yè)都希望欠別人的錢賬期越長越好,別人欠自己的越短越好,但是我們忽略了低賬期帶來的,不止有運費的降低、調(diào)度的守信,還有較好的司機口碑。
新思路三:外部共享
要想管理好成本,就要與外界建立聯(lián)系,我們可以利用平臺,實現(xiàn)外部共享,集中采購所體現(xiàn)的就是外部共享。
新思路四:內(nèi)部共享
通過流程重組、用共享的思維打造新組織,進(jìn)一步解決人力成本低、全網(wǎng)協(xié)同性強、組織擴容能力強的問題,做到“前臺”前移,后臺“后移”,改變老模式“一條龍”的服務(wù)體系,打造高效、協(xié)同、創(chuàng)新的新服務(wù)體系,將圍著內(nèi)部管理的模式向真正以客戶為中心的方向轉(zhuǎn)變。
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